客戶背景：
該企業(yè)是國內(nèi)電力機車行業(yè)的龍頭企業(yè)，占有鐵路電力機車市場 50%的市場份額。同時也是國家城軌車輛國產(chǎn)化定點企業(yè)，是國內(nèi)高端城軌裝備領(lǐng)域的杰出代表。公司發(fā)展歷史久遠，始建于 1938 年，成功研制出中國第一臺干線電力機車，是國內(nèi)首家電力機車制造企業(yè)，是國內(nèi)首家也是唯一一家保有出口業(yè)績的電力機車整車企業(yè)，享有“電力機車之都”的美譽。
公司主營業(yè)務(wù)為電力機車和城軌車輛，也在積極拓展軌道工程車輛、電氣設(shè)備、制動系統(tǒng)等新興產(chǎn)業(yè)。
問題診斷：
1. 組織結(jié)構(gòu)臃腫。職能部門數(shù)量較多，管理人員比例偏高。
2. 責(zé)權(quán)利不對等，責(zé)任主體不明確。專業(yè)職能集中在公司層面，責(zé)任承擔(dān)主體卻在基層部門
3. 采購職能分散，成本控制乏力。采購職能分散在 7 個部門，成本難以控制。
4. 營銷職能分散。國內(nèi)和海外市場銷售由不同領(lǐng)導(dǎo)分管，缺乏統(tǒng)一的營銷規(guī)劃。
5. 項目管理的流程和機制還不健全。

解決方案：
1. 機構(gòu)精簡、人員壓縮。通過橫向合并，縱向壓縮，盡可能減少管理層次和溝通環(huán)節(jié)。
2. 明確責(zé)任主體。形成責(zé)任明晰的三個事業(yè)部、四個中心，每個主體的責(zé)任邊界和績效指標體系是相對清晰的，有利于績效管理的進一步推進。
3. 職能管理和業(yè)務(wù)運作相對分離。轉(zhuǎn)變職能管理模式，突出職能管理應(yīng)有的作用（服務(wù)、指導(dǎo)、目標制訂、資源配置、考核評價），提高職能管理的專業(yè)性和權(quán)威性。
4. 加大授權(quán)力度，管理中心下移。明確總部管理部門和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)分工，給予業(yè)務(wù)部門更大的決策權(quán)，減少職能協(xié)調(diào)，降低管理成本。
5. 采購職能集中，強化項目成本控制。成立物流中心，將采購職能集中，完善供應(yīng)商開發(fā)和管理職能，強化項目運作中的成本管理。
6. 營銷職能集中。成立營銷中心，統(tǒng)籌國內(nèi)市場和海外市場的推廣、銷售和服務(wù)。
7. 建立面向市場的項目管理流程體系。建立起面向市場的項目計劃、成本和質(zhì)量管理流程體系。
咨詢效果：
該企業(yè)建立了符合市場競爭需要的現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)，優(yōu)化精簡了業(yè)務(wù)流程，運作效率和競爭力大幅度提升。
公司的自主創(chuàng)新能力進一步增強，方案實施以來，公司率先引進八軸大功率交傳電力機車，并在此基礎(chǔ)上先后自主研制出“和諧”型 9600kW 和7200kW兩種六軸大功率交傳電力機車，引領(lǐng)中國電力機車由直流傳動進入交流傳動時代，強有力地推進了我國電力機車事業(yè)的發(fā)展。
公司在海外市場取得重大進展。規(guī)劃期末，先后獲得新加坡 14 臺地鐵工程維護車和土耳其伊茲密爾 32 輛輕軌車訂單，成為中國首家將整車產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場和歐洲市場的企業(yè)。近期，公司地鐵車輛和動車組分別出口印度和馬來西亞，實現(xiàn)該兩類產(chǎn)品在國際市場上的突破。
公司在電力機車行業(yè)的龍頭地位進一步得到鞏固，公司已累計生產(chǎn)各型電力機車近 5000 臺，約占有國家鐵路電力機車市場的 50%。
公司自方案實施以來銷售收入年均增長為46%，規(guī)劃期末實現(xiàn)銷售收入160億元,利稅超過 10 億元。
出于對中和正道的信任及組織變革的順利推行，該企業(yè)在此次管理咨詢的基礎(chǔ)上，又與中和正道開展了供應(yīng)鏈管理和人力資源管理等方面的咨詢合作。